Was kann in der IT gebenchmarkt werden?

Beim Begriff IT-Benchmark denkt man meistens an den Vergleich von Kosten pro Arbeitsplatz, Kosten pro User oder Kosten pro Server. Neben diesen klassischen IT- Benchmarking Themen können aber weitere Bereiche verglichen werden und die Relationen zu den Kosten hergestellt werden.

  • Das Benchmarking von Applikationen. Neben dem Betrieb von SAP- oder Non-SAP Anwendungen kann auch die Applikationsentwicklung (klassisch / agil) gebenchmarkt werden.
  • Das Benchmarking von Prozessen. Dazu gehört die IT-Security, die Informationssicherheit oder die Gemeinkosten

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Felix Hug, alevo ag, Managing Partner, Tel. +41 56 210 56 34 Email: hug@alevo.ch

Peer Group IT-Benchmarking – Der Benchmark mit Austausch

Beim herkömmlichen Benchmarking wird die eigene Leistung mit „Best Practice“- Kennzahlen aus einem bestehenden Datenpool verglichen. Diese Art des Benchmarks liefert Fakten, die einer optimalen Standortbestimmung der Informatik dienen und auf deren Grundlage IT-Verantwortliche Ihre IT-Services optimieren können.

Der Peer Group-Benchmark verfolgt zwar dieselbe Zielsetzung, dies allerdings innerhalb einer individuellen Vergleichsgruppe. Anstelle anonymisierter Vergleichswerte aus einer Datenbank, werden die Vergleichswerte von den teilnehmenden Unternehmen selbst bereitgestellt und alle miteinander verglichen.

AblaufAblauf Peer Group BenchmarkDer Ablauf eines Peer Group-Benchmarks beginnt mit der Klärung und Abstimmung des Benchmark Umfangs mit den teilnehmenden Unternehmen. Nach dem Kick-off mit den Projektteam Mitgliedern der teilnehmenden Unternehmen, werden mittels Leistungs- und Kosten- Erfassungsbögen, die relevanten Daten innerhalb der Unternehmen ermittelt. Im Rahmen eines oder mehreren Workshops, wird mit jedem Unternehmen individuell die vorausgefüllten Erfassungstabellen besprochen, verifiziert und ergänzt.

Damit die teilnehmenden Unternehmen die Benchmarking Ergebnisse besser beurteilen und einschätzen können, haben die teilnehmenden Unternehmen die Möglichkeit ihre Strategien und das Umfeld in den im Benchmark betrachteten Bereichen den anderen Teilnehmern in einem Workshop zu präsentieren.

Parallel dazu müssen die erhobenen Daten, untereinander abgestimmt und normiert werden. Ist dies geschehen, kann der eigentliche Benchmark durchgeführt und die Ergebnisse aufbereitet werden. In einer Präsentation werden anschliessend die gewonnen Erkenntnisse aufgezeigt und mit den Teilnehmer diskutiert.

Vorteile

  • Keine anonymen Vergleichsdaten – Vergleich der Kosten & Leistungen mit bekannten Unternehmen
  • Sehen „wie es andere machen“ – Fördert den persönlichen Austausch der Experten zwischen den Unternehmen
  • Etabliertes Vorgehen – Transparente und bekannte Methodik gewährleistet durch langjährige Benchmarking- und IT-Praxiserfahrung
  • Bedarfsgerechte Erfassung – Detailtiefe wird in enger Abstimmung mit den Unternehmen festgelegt
  • 360°-Grad-Blick: Berücksichtigung von Kosten, Mengen, Qualitäten, Leistungsinhalten, Reifegraden und Besonderheiten
  • Detaillierte Ergebnisse – Neben den Kosten werden weitere Schlüsselkennzahlen ausgewertet sowie die Optimierungspotenziale und –ansätze ausgewiesen
  • Kosteneffizient: Kosten für den Peer Group Benchmark tiefer als ein Einzel Benchmark

Fragen?

Haben Sie noch eine Frage oder sollten wir Ihr Interesse geweckt haben freuen wir uns darauf, dass Sie mit uns Kontakt aufnehmen!

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Der nächste Schritt – Was kommt nach dem Hype um Agilität?


Lesen Sie hier, wie Sie Ihre Organisation aus der Komfortzone bringen, und Innovation und Produktivität jenseits von Methoden steigern können

Unternehmen tun viel, um sich stetig zu verbessern. Reorganisationen, Change-Programme und neue Arbeitsmethoden gehören vieler Orts zum Alltag. Allzu oft bleibt deren Wirkung jedoch hinter den Erwartungen zurück, und die Menschen (Führungskräfte wie Mitarbeiter) fühlen sich mehr als Gegenstand denn als Gestalter der Veränderungen.
Dabei steigt der Druck stetig agiler, innovativer, attraktiver und effizienter zu werden. Und nur wirklich leistungsstarke Unternehmen werden auch in Zukunft erfolgreich sein.
Die Produktivität eines Unternehmens erhöht sich jedoch nicht mit agilen Methoden oder neuen Konzepten alleine. Was es braucht ist ein wirksamer Mix aus Methoden, Strukturen und Führungsinstrumenten – individuell abgestimmt auf Ihre Ziele, Ihr Team und Ihre Kunden.

Die ideale Organisation

Im Ergebnis verbinden sich damit 4 Elemente, die bislang vielfach getrennt betrachtet werden.

1. Aufbau-Organisation

Moderne Organisationen orientieren sich äusserlich an den Wertschöpfungsketten zum Kunden, und innerhalb am Informationsfluss im Unternehmen.

2. Ablauf-Organisation

Bei innovativer Arbeit entsteht Effizienz auf andere Art als bei klassischen Routineprozessen. Das Risiko von Neuentwicklungen liegt darin, dass man ein unpassendes Produkt entwickelt. Sei es, dass der Kunde/Anwender es nicht annimmt, oder z.B. die technische Lösung zu aufwändig und damit teuer ist. Gute Entwicklungsprozesse minimieren daher gezielt Risiken und Unbekannte, und etablieren gezielt die nötigen Entscheidungsstrukturen. Ausserdem nutzen sie vorhandene Informationen bzw. Rahmenbedingungen als Grundlage für die Planung.

3. Führung

Innovative Arbeit verschiebt die Aufgaben von Team und Führung grundlegend. Viele (wenn auch nicht alle) Entscheidungen müssen vom Team getroffen werden. Dafür braucht es einen Rahmen. Wirksame Führung besteht zudem in der Unterstützung und Optimierung des Teams dort, wo es selbst nicht weiterkommt (betrifft Inhalt und Prozess).

Führungsinstrumente und Führungskräfte entsprechend weiterzuentwickeln ist ein Schlüssel für mehr Produktivität.

4. Kultur

Zufriedene Menschen arbeiten produktiver, und in der Innovation ist dieser Faktor erfolgskritisch. Kultur ist nichts, was die HR-Abteilung auf ein paar schönen Slides definieren kann. Vielmehr besteht Kultur aus den täglichen gelebten Handlungen – und die werden von der Führung beeinflusst.

Kritisch sind u.a. eine vertrauenswürdige Führung (Kongruenz von Worten und Taten) sowie ein Ziel- und Performance-Management, das als fair empfunden wird und Ängste vermeidet. Diese Aspekte sind sehr heikel und häufig der Grund für eine schwache Motivation oder Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft.

Der Weg zu mehr Produktivität

Wichtig ist nun für alle Beteiligten, einen Rahmen für Veränderungen zu schaffen, der Orientierung und Kontrolle gibt.

Der falsche Ansatz wäre es, eine einmalige Transformation hin zu einer leistungsfähigeren Organisation zu suchen. Veränderung ist längst ein stetiger Bestandteil des Marktumfelds. Daher ist die wichtigste Fähigkeit eines Unternehmens, sich selbst fortlaufend anpassen und verbessern zu können.

Um diese Fähigkeit zu entwickeln braucht es zwei Dinge:

  1. Eine grundlegende Vorgehensweise, um notwendige Veränderungen zu identifizieren, priorisieren, wirksam umzusetzen und kurzfristig den Erfolg zu messen.
  2. Das Zielbild einer idealen Organisation – d.h. ein Verständnis dafür, wie unter den individuellen Umständen die bestmögliche Wertschöpfung erreicht werden kann.

Die richtige Vorgehensweise basiert naheliegender Weise auf einem iterativen Plan-Do-Check-Act Zyklus, wie er aus vielen Methoden bekannt ist.

Kritisch ist es jedoch, einen strategischen Ansatz für die Priorisierung des Backlogs zu haben. Es geht ja nicht nur um kleine, taktische Verbesserungen, sondern um eine gezielte Weiterentwicklung des Unternehmens.

Auch hierfür gibt es Werkzeuge. Ein starkes Instrument, aus Zielen konkrete Lieferobjekte abzuleiten, ist etwa die OKR-Methode (Objectives / Key Results, bekannt durch den Einsatz bei Google). Ebenso wie für Produkte ist diese auch sehr gut auf organisatorische Veränderungen anwendbar. Zusammen mit dem Zielbild einer idealen Organisation lassen sich konkrete, relevante Ziele definieren und direkt wirksame Massnahmen ableiten. Geplante Aufwände lassen sich somit plausibilisieren und priorisieren.

Strategische Verbesserung

Fazit

Nach dem Hype um Agilität und neue Arbeitskonzepte kommt die leistungsstarke Organisation. Diese zeichnet aus:

  1. Auf dem Weg zu einem innovativen und effizienten Unternehmen bringen Methoden alleine nicht das gewünschte Ergebnis. Es braucht einen wirksamen Mix aus Methoden, Strukturen und Führungsinstrumenten, der auf die individuelle Situation optimiert ist.
  2. Ein Zielbild der Organisation, dass von der Kundenzentrierung abgeleitet ist und auf effektiven, innovativen Prozessen und Rahmenbedingungen beruht.
  3. Ein strategischer Verbesserungsprozess, der es erlaubt, fortlaufend wirksame Massnahmen zu identifizieren und zielgerichtet in kurzen Zyklen umzusetzen.

Das wichtigste: Der Weg dorthin holt Mitarbeiter und Führungskräfte wieder ins Boot.

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Steffen Lentz hat mehr als 10 Jahre Beratungserfahrung im Bereich Enterprise-IT und Software Engineering. Darüber hinaus mehr als 10 Jahre Erfahrung in verschiedenen Führungsfunktionen in Grossunternehmen, KMU und Startups (CTO). Experte in Projektmanagement und agiler Organisationsentwicklung

IT-Servicekatalog – ein modularer Ansatz im Baukastensystem

Die technische Entwicklung, der Wandel des Umgangs mit der IT („Consumerization of IT“) und der Kostendruck führen zu einer Industrialisierung der IT. Charakterisiert wird dies durch eine hohe Standardisierung und Automatisierung der IT-Services. Eine Vorsetzung für die Industrialisierung ist die Definition der Services und ihrer Elemente in einem Servicekatalog.

Aus unserer Erfahrung wissen wir, dass mit der Einführung eines IT-Servicekataloges verschieden Ziele erreicht werden sollen. Ziele wie

  • Schaffung von Transparenz der Leistungen, Qualität, Mengengerüste und Kosten/Preise der IT-Organisation
  • Standardisierung der IT-Services und der Elemente
  • Ereichung von Flexibilität in der Servicegestaltung durch ein modulares System von Produkten und Elementen
  • Einführen einer nachvollziehbaren, transparenten Leistungsverrechnung
  • Schaffung klarer Verantwortlichkeiten für Services und Produkte als Basis für die Steuerung
  • Benchmarkfähigkeit

IT-Servicemodell

Um diesen Zielen gerecht zu werden, haben wir ein modulares IT-Servicemodell entwickelt, welches auf einem Baukastensystem beruht. Die Charakteristiken dieses Servicemodells sind:Bild 0101

      • Die Dekomposition der Services erfolgt nach anerkannten Service Modelling Ansätzen
      • Die Leistungen der einzelnen Bausteine sind überschneidungsfrei und modular. Die Bausteinstruktur richtet sich an den üblichen Benchmarking-Kategorien aus.
      • Standardleistungen werden in den Bausteinen beschrieben und Servicespezifische Leistungen bei den Services.
      • Das Service-Modell entspricht „best practice“
      • Das Kalkulationsmodell für die IT-Leistungen beruht auf einer, an das Service-Modell angepassten Systematik.
      • Die Preise der einzelnen Bausteine und Services können mittels Benchmark verifiziert werden
      • Für die Definition der einzelnen Bausteine sind Leistungsbeschreibungen vorhanden

Abb 1. Übersicht Servicemodell

Vorgehen

Das Vorgehen für die Einführung eines Servicekataloges und einer Leistungsverechnung erfolgt in 5 Phasen und wird auf die Bedürfnisse des Kunden angepasst.

Abb. 2 Übersicht Vorgehen

Gerne stellen wir Ihnen unser Servicemodell und unser Vorgehen vor. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf.

>> Flyer IT-Servicekatalog

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IT Security Benchmark – neben Leistungen auch die Kosten vergleichen

Wenn es darum geht die IT-Security eines Unternehmens zu vergleichen und zu prüfen, wird vielfach nur überprüft in wie weit ein Security Standard erfüllt wird oder nicht. Eine Kostenbetrachtung wird nur selten durchgeführt.

Mit unserem IT Security Benchmark vergleichen wir die Kosten und die Leistungen im Bereich IT Security eines Unternehmens mit einer Vergleichsgruppe von Unternehmen.  In einem IT-Security Benchmark können z.B. folgende Bereich gebenchmarkt werden:

Prozessuale und normative IT Security: IS-Governance, Risk Management, Business Continuity
Technisch IT Security: Übergreifende Security-Services, Frontend Security, Backend und Application Security, Netzwerk Security, Application Development Security

Hauptnutzen eines IT Security Benchmarks sind

  • Sie wissen wo Sie stehen mit Ihren Kosten im Vergleich zu anderen Unternehmen
  • Allfälliges Optimierungspotenzial und Stellhebel sind identifiziert

Interessiert? Sprechen Sie mit uns.

Kompetenzen IT-Excellence

Im Bereich Information Technology verfügt alevo ag über ein abgestimmtes Set von Kompetenzen vom Strategischen Informationsmanagement bis zum Projektmanagement.

alevo_IT_kompetenzen_2016

 

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Datenverantwortung bleibt beim Dateneigentümer

Hohe Investitionen in IT Security der eigenen Infrastruktur wiegen viele Firmen in falscher Sicherheit.

Um das Risiko eines Schadens zu minimieren muss konsequent eine ganzheitliche Betrachtung mit Fokus auf den Datenfluss durchgeführt werden. Dabei sind alle Zulieferanten und Cloud Services systemübergreifend miteinzubeziehen. Eine klare Abgrenzung und eindeutige Zuordnung der IT-controls sind unumgänglich. Der Schaden und die Verantwortung bei einem Datendiebstahl bleiben nach wie vor beim Dateneigentümer!

Eine externe Überprüfung ihrer Schutzmassnahmen durch erfahrene Spezialisten lohnt sich in jedem Fall!

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EU Datenschutzverordnung – Auswirkung auf die Schweiz

Sowohl in der Schweiz als auch in der Europäischen Union und im Europarat sind Bestrebungen im Gange, das Datenschutzrecht an die technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen anzupassen.

Zum einen überarbeitet der Europarat die „Konvention zum Schutz des Menschen bei der automatischen Verarbeitung personenbezogener Daten“ (Konvention 108 od. K108), die auch von der Schweiz ratifiziert wurde. Die neue Konvention wird voraussichtlich 2015/2016 verabschiedet und den Vertragsstaaten zur Unterzeichnung vorgelegt.

Parallel dazu rollt die Reform des Datenschutzes in Europa auf ihren Abschluss zu. Das Parlament verabschiedete 2014 seine Änderungsvorschläge und am 24. Juni 2015 starteten offiziell die Trilog-Verhandlungen zwischen Kommission, Rat und Parlament, die bis Ende des Jahres abgeschlossen sein sollen.

Worum geht es?

Die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) wird die aus dem Jahr 1995 stammende Richtlinie 95/46/EG (Datenschutzrichtlinie) ersetzen. Im Gegensatz zur Richtlinie 95/46/EG, die von den EU- Mitgliedsstaaten in nationales Recht umgesetzt werden musste, wird die Datenschutz-Grundverordnung ohne Umsetzungsakt unmittelbar in allen EU-Mitgliedsstaaten sowie EEA-Staaten (European Economic Area) gelten. Den Mitgliedsstaaten wird es daher nicht möglich sein, den von der Verordnung festgeschriebenen Datenschutz durch nationale Regelungen abzuschwächen oder zu verstärken

Was heisst das für Schweizer Firmen ?

Die neue Datenschutz Verordnung regelt u.a. den Datenaustausch mit Nicht EU/EEA Staaten wie die Schweiz. Dabei muss die jeweilige Firma mit Sitz in einem Nicht EU/EEA Staat einen adäquaten Schutz der ausgetauschten Daten nachweisen, was faktisch zur 1:1 Übernahme der neuen Verordnung führt. Das schweizerische Datenschutzgesetz (DSG) wird wohl in Kürze entsprechend angepasst werden.

Neben den multinationalen Konzernen und KMU’s geraten auch Kleinstfirmen in den Scope des DSGVO. Als Zulieferant in der Produktionskette, als Provider von IT Dienstleistungen oder als Telecom Unternehmen sind viele Firmen am Datentransfer als Sender bzw. Empfänger beteiligt. Dabei wird zwischen dem „controller“ als Verantwortlicher und dem „processor“ als Auftragsdatenverarbeiter unterschieden.

Teure Folgen bei Verletzung

Die revidierte Konvention 108 wird vorsehen, dass neben gerichtlichen Sanktionen auch Verwaltungssanktionen vorzusehen sind (Art. 10 E-K108). Bislang sind Datenschutzverstösse im Schweizer Recht grundsätzlich nicht mit Bussen geahndet. Es ist davon auszugehen, dass das DSG inskünftig vorsehen wird, dass Bussen in der Höhe von maximal 10 % des Schweizer Umsatzes in den letzten drei Geschäftsjahren ausgesprochen werden können.

Wie kann alevo Sie unterstützen ?

Ein stufenweises Vorgehen hat sich in der Praxis bewährt.

  • In einem 1. Schritt identifizieren wir dringenden Handlungsbedarf mit einem Quick-Assessment
  • Mit einer detaillierten Datenfluss Analyse werden als nächstes Abgrenzungen und mögliche Massnahmen definiert. Dabei führen die Erfahrungen der Berater zu effizienten und pragmatischen Lösungen, welche bestehende Massnahmen integrieren und ergänzen um die Synergien zu nutzen. Ideal ist beispielsweise die Kombination mit einem Management System nach ISO 27001 oder COBIT.
  • Bei der Umsetzung unterstützen wir sie in gewohnt effektiver Weise bei organisatorischen oder technischen Massnahmen. Eine elegante Möglichkeit ist beispielsweise die Pseudonymisierung bzw. Anonymisierung der Daten gemäss Art. 23 der DSGVO.

16.9.2015, Thomas Hediger, CISA, CRISC

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IT-Benchmarking – Basis für die kontinuierliche Service-Verbesserung

Haben Sie auch schon Benchmarks durchgeführt? Wenn ja, waren Sie mit den Benchmarking Ergebnissen zufrieden und konnten die Erkenntnisse aus dem Benchmarking  weiterverwenden?

Damit ein Benchmark ein Erfolg wird, ist vor dem Start genau zu klären, was die Zielsetzungen des Benchmarks sind und wo die Limitationen eines Benchmarks liegen. Wir unterschieden folgende Benchmarking-Typen:

Beschreibung Ergebnisse Einsatz
Business orientiertes IT Kosten BenchmarkingHier werden die tatsächlichen IT-Kosten abgrenzt und „Golfplatz“ Kennzahlen ermittelt, z.B. IT-Kosten zu Umsatz, IT-Kosten je User/Mitarbeiter usw..
  • Tendenzaussage zu den IT-Kosten im brancheninternen Vergleich
  • Indikator für Angemessenheit der Anwenderanforderungen
  • Nur beschränkte Berücksichtigung von Qualitätsstandards, Funktionsumfang und unternehmensspezifischen Besonderheiten

 

  • Kommunikation gegenüber aussen und dem Management
Technisch orientiertes IT Kosten BenchmarkingHier wird das gesamte IT-Leistungsspektrum analysiert und die standardisierbaren Leistungen abgegrenzt. Es werden die effektiven Kosten ermittelt und auf die standardisierbaren Leistungen projiziert Diese werden mit aktuellen Daten von Vergleichsunternehmen verglichen.
  • Position in der Rangliste mit den Vergleichsunternehmen
  • Belastbare Identifikation von Stellhebeln zur Kostenoptimierung mit Potenzialabschätzung
  • Nur Vergleich von standardisierbaren Leistungen
  • Auswahl der Vergleichsunternehmen wichtig

 

  • Basis für Kostenoptimierungsmassnahmen
  • Identifikation von Verbesserungspotenzial
  • Basis für Sourcing Entscheide
IT – Preis Benchmark Hier wird das IT-Leistungsspektrum der zu Benchmarkenden Produkte und Services analysiert. Die dazugehörenden Preise werden erhoben, normalisiert und mit aktuellen Preisen von Vergleichsunternehmen verglichen.
  • Position in der Rangliste mit den Vergleichsunternehmen
  • Belastbare Identifikation von Stellhebeln
  • Nur Vergleich von standardisierbaren Produkten & Services
  • Auswahl der Vergleichsunternehmen wichtig

 

 

  • Basis für die eigene Preisstrategie
  • Wenn die Kunden die Preise als zu teuer empfinden
  • Verifikation der Preise

Sind die Zielsetzungen festgelegt und der Benchmark-Typ bestimmt, verläuft der Benchmark in den meisten Fällen in folgenden Phasen ab:

IT-Benchmark Vorgehen

Damit am Schluss die Qualität der Ergebnisse den Erwartungen entspricht sind zwei kritische Punkte zu beachten:

  1. Bei der Ist-Aufnahme ist sicherzustellen, dass die Kosten oder Preis mit den erfassten Leistungen, Mengen und Service-Level übereinstimmen. Bei einem Kosten-Benchmark zählt es sich aus, dass die Kosten mittels der Kostenträgerrechnung detailliert erhoben werden.
  2. Die Normierung ist mit aller Sorgfalt durchzuführen. Werden hier falsche Parameter festgelegt, stimmen die Ergebnisse nicht.

Je nach Benchmark Typ können die Ergebnisse in z.B. mittels einem Balkendiagramm aufbereitet werden.

Ergebnis IT-Benchmark

Für eine kontinuierliche Verbesserung der Services ist ein Mix aus Kosten und Preis-Benchmarks zu empfehlen. Der Kosten Benchmark als Indikator wie effektiv und effizient die Leistungserstellung erfolgt und der Preis Benchmark als Indikator wie marktgerecht die eigenen Preise sind.

Benchmarking Ergebnisse können aber auch als Input für das Business- IT- Alignement, IT Governance, die Sourcing Strategie oder das Service Management verwendet werden. Zusammengefasst kann gesagt werden, ein zielgerichteter und adäquater Benchmark kann als Analyseinstrument und als Basis für die kontinuierliche Verbesserung und Optimierung  hervorragend eingesetzt werden.

Kontext-IT-Benchmark

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