Peer Group IT-Benchmarking – Der Benchmark mit Austausch

Beim herkömmlichen Benchmarking wird die eigene Leistung mit „Best Practice“- Kennzahlen aus einem bestehenden Datenpool verglichen. Diese Art des Benchmarks liefert Fakten, die einer optimalen Standortbestimmung der Informatik dienen und auf deren Grundlage IT-Verantwortliche Ihre IT-Services optimieren können. Der Peer Group-Benchmark verfolgt zwar dieselbe Zielsetzung, dies allerdings innerhalb einer individuellen Vergleichsgruppe. Anstelle anonymisierter Vergleichswerte aus einer Datenbank, werden die Vergleichswerte von den teilnehmenden Unternehmen selbst bereitgestellt und alle miteinander verglichen.

Ablauf

Grafik Peergroup IT-Benchmarking v02Der Ablauf eines Peer Group-Benchmarks beginnt mit der Klärung und Abstimmung des Benchmark Umfangs mit den teilnehmenden Unternehmen. Nach dem Kick-off mit den Projektteam Mitgliedern der teilnehmenden Unternehmen, werden mittels Leistungs- und Kosten- Erfassungsbögen, die relevanten Daten innerhalb der Unternehmen ermittelt. Im Rahmen eines oder mehreren Workshops, wird mit jedem Unternehmen individuell die vorausgefüllten Erfassungstabellen besprochen, verifiziert und ergänzt. Damit die teilnehmenden Unternehmen die Benchmarking Ergebnisse besser beurteilen und einschätzen können, haben die teilnehmenden Unternehmen die Möglichkeit ihre Strategien und das Umfeld in den im Benchmark betrachteten Bereichen den anderen Teilnehmern in einem Workshop zu präsentieren. Parallel dazu müssen die erhobenen Daten, untereinander abgestimmt und normiert werden. Ist dies geschehen, kann der eigentliche Benchmark durchgeführt und die Ergebnisse aufbereitet werden. In einer Präsentation werden anschliessend die gewonnen Erkenntnisse aufgezeigt und mit den Teilnehmer diskutiert.

Vorteile

  • Keine anonymen Vergleichsdaten – Vergleich der Kosten & Leistungen mit bekannten Unternehmen
  • Sehen „wie es andere machen“ – Fördert den persönlichen Austausch der Experten zwischen den Unternehmen
  • Etabliertes Vorgehen – Transparente und bekannte Methodik gewährleistet durch langjährige Benchmarking- und IT-Praxiserfahrung
  • Bedarfsgerechte Erfassung – Detailtiefe wird in enger Abstimmung mit den Unternehmen festgelegt
  • 360°-Grad-Blick: Berücksichtigung von Kosten, Mengen, Qualitäten, Leistungsinhalten, Reifegraden und Besonderheiten
  • Detaillierte Ergebnisse – Neben den Kosten werden weitere Schlüsselkennzahlen ausgewertet sowie die Optimierungspotenziale und –ansätze ausgewiesen
  • Kosteneffizient: Kosten für den Peer Group Benchmark tiefer als ein Einzel Benchmark

Fragen?

Haben Sie noch eine Frage oder sollten wir Ihr Interesse geweckt haben freuen wir uns darauf, dass Sie mit uns Kontakt aufnehmen!

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Felix Hug, alevo ag, Managing Partner, Tel. +41 56 210 56 34 Email: hug@alevo.ch

Der nächste Schritt – Was kommt nach dem Hype um Agilität?


Lesen Sie hier, wie Sie Ihre Organisation aus der Komfortzone bringen, und Innovation und Produktivität jenseits von Methoden steigern können

Unternehmen tun viel, um sich stetig zu verbessern. Reorganisationen, Change-Programme und neue Arbeitsmethoden gehören vieler Orts zum Alltag. Allzu oft bleibt deren Wirkung jedoch hinter den Erwartungen zurück, und die Menschen (Führungskräfte wie Mitarbeiter) fühlen sich mehr als Gegenstand denn als Gestalter der Veränderungen.
Dabei steigt der Druck stetig agiler, innovativer, attraktiver und effizienter zu werden. Und nur wirklich leistungsstarke Unternehmen werden auch in Zukunft erfolgreich sein.
Die Produktivität eines Unternehmens erhöht sich jedoch nicht mit agilen Methoden oder neuen Konzepten alleine. Was es braucht ist ein wirksamer Mix aus Methoden, Strukturen und Führungsinstrumenten – individuell abgestimmt auf Ihre Ziele, Ihr Team und Ihre Kunden.

Die ideale Organisation

Im Ergebnis verbinden sich damit 4 Elemente, die bislang vielfach getrennt betrachtet werden.

1. Aufbau-Organisation

Moderne Organisationen orientieren sich äusserlich an den Wertschöpfungsketten zum Kunden, und innerhalb am Informationsfluss im Unternehmen.

2. Ablauf-Organisation

Bei innovativer Arbeit entsteht Effizienz auf andere Art als bei klassischen Routineprozessen. Das Risiko von Neuentwicklungen liegt darin, dass man ein unpassendes Produkt entwickelt. Sei es, dass der Kunde/Anwender es nicht annimmt, oder z.B. die technische Lösung zu aufwändig und damit teuer ist. Gute Entwicklungsprozesse minimieren daher gezielt Risiken und Unbekannte, und etablieren gezielt die nötigen Entscheidungsstrukturen. Ausserdem nutzen sie vorhandene Informationen bzw. Rahmenbedingungen als Grundlage für die Planung.

3. Führung

Innovative Arbeit verschiebt die Aufgaben von Team und Führung grundlegend. Viele (wenn auch nicht alle) Entscheidungen müssen vom Team getroffen werden. Dafür braucht es einen Rahmen. Wirksame Führung besteht zudem in der Unterstützung und Optimierung des Teams dort, wo es selbst nicht weiterkommt (betrifft Inhalt und Prozess).

Führungsinstrumente und Führungskräfte entsprechend weiterzuentwickeln ist ein Schlüssel für mehr Produktivität.

4. Kultur

Zufriedene Menschen arbeiten produktiver, und in der Innovation ist dieser Faktor erfolgskritisch. Kultur ist nichts, was die HR-Abteilung auf ein paar schönen Slides definieren kann. Vielmehr besteht Kultur aus den täglichen gelebten Handlungen – und die werden von der Führung beeinflusst.

Kritisch sind u.a. eine vertrauenswürdige Führung (Kongruenz von Worten und Taten) sowie ein Ziel- und Performance-Management, das als fair empfunden wird und Ängste vermeidet. Diese Aspekte sind sehr heikel und häufig der Grund für eine schwache Motivation oder Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft.

Der Weg zu mehr Produktivität

Wichtig ist nun für alle Beteiligten, einen Rahmen für Veränderungen zu schaffen, der Orientierung und Kontrolle gibt.

Der falsche Ansatz wäre es, eine einmalige Transformation hin zu einer leistungsfähigeren Organisation zu suchen. Veränderung ist längst ein stetiger Bestandteil des Marktumfelds. Daher ist die wichtigste Fähigkeit eines Unternehmens, sich selbst fortlaufend anpassen und verbessern zu können.

Um diese Fähigkeit zu entwickeln braucht es zwei Dinge:

  1. Eine grundlegende Vorgehensweise, um notwendige Veränderungen zu identifizieren, priorisieren, wirksam umzusetzen und kurzfristig den Erfolg zu messen.
  2. Das Zielbild einer idealen Organisation – d.h. ein Verständnis dafür, wie unter den individuellen Umständen die bestmögliche Wertschöpfung erreicht werden kann.

Die richtige Vorgehensweise basiert naheliegender Weise auf einem iterativen Plan-Do-Check-Act Zyklus, wie er aus vielen Methoden bekannt ist.

Kritisch ist es jedoch, einen strategischen Ansatz für die Priorisierung des Backlogs zu haben. Es geht ja nicht nur um kleine, taktische Verbesserungen, sondern um eine gezielte Weiterentwicklung des Unternehmens.

Auch hierfür gibt es Werkzeuge. Ein starkes Instrument, aus Zielen konkrete Lieferobjekte abzuleiten, ist etwa die OKR-Methode (Objectives / Key Results, bekannt durch den Einsatz bei Google). Ebenso wie für Produkte ist diese auch sehr gut auf organisatorische Veränderungen anwendbar. Zusammen mit dem Zielbild einer idealen Organisation lassen sich konkrete, relevante Ziele definieren und direkt wirksame Massnahmen ableiten. Geplante Aufwände lassen sich somit plausibilisieren und priorisieren.

Strategische Verbesserung

Fazit

Nach dem Hype um Agilität und neue Arbeitskonzepte kommt die leistungsstarke Organisation. Diese zeichnet aus:

  1. Auf dem Weg zu einem innovativen und effizienten Unternehmen bringen Methoden alleine nicht das gewünschte Ergebnis. Es braucht einen wirksamen Mix aus Methoden, Strukturen und Führungsinstrumenten, der auf die individuelle Situation optimiert ist.
  2. Ein Zielbild der Organisation, dass von der Kundenzentrierung abgeleitet ist und auf effektiven, innovativen Prozessen und Rahmenbedingungen beruht.
  3. Ein strategischer Verbesserungsprozess, der es erlaubt, fortlaufend wirksame Massnahmen zu identifizieren und zielgerichtet in kurzen Zyklen umzusetzen.

Das wichtigste: Der Weg dorthin holt Mitarbeiter und Führungskräfte wieder ins Boot.

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Steffen Lentz hat mehr als 10 Jahre Beratungserfahrung im Bereich Enterprise-IT und Software Engineering. Darüber hinaus mehr als 10 Jahre Erfahrung in verschiedenen Führungsfunktionen in Grossunternehmen, KMU und Startups (CTO). Experte in Projektmanagement und agiler Organisationsentwicklung

Was kann in der IT gebenchmarkt werden?

Beim Begriff IT-Benchmark denkt man meistens an den Vergleich von Kosten pro Arbeitsplatz, Kosten pro User oder Kosten pro Server. Neben diesen klassischen IT- Benchmarking Themen können aber weitere Bereiche verglichen werden und die Relationen zu den Kosten hergestellt werden.

  • Das Benchmarking von Applikationen. Neben dem Betrieb von SAP- oder Non-SAP Anwendungen kann auch die Applikationsentwicklung (klassisch / agil) gebenchmarkt werden.
  • Das Benchmarking von Prozessen. Dazu gehört die IT-Security, die Informationssicherheit oder die Gemeinkosten

Sprechen Sie mit uns, wir Benchmarken Ihre IT!

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Felix Hug, alevo ag, Managing Partner,
Tel. +41 56 210 56 34
Email: hug@alevo.ch

IT Security Benchmark – neben Leistungen auch die Kosten vergleichen

Wenn es darum geht die IT-Security eines Unternehmens zu vergleichen und zu prüfen, wird vielfach nur überprüft in wie weit ein Security Standard erfüllt wird oder nicht. Eine Kostenbetrachtung wird nur selten durchgeführt.

Mit unserem IT Security Benchmark vergleichen wir die Kosten und die Leistungen im Bereich IT Security eines Unternehmens mit einer Vergleichsgruppe von Unternehmen.  In einem IT-Security Benchmark können z.B. folgende Bereich gebenchmarkt werden:

Prozessuale und normative IT Security: IS-Governance, Risk Management, Business Continuity
Technisch IT Security: Übergreifende Security-Services, Frontend Security, Backend und Application Security, Netzwerk Security, Application Development Security

Hauptnutzen eines IT Security Benchmarks sind

  • Sie wissen wo Sie stehen mit Ihren Kosten im Vergleich zu anderen Unternehmen
  • Allfälliges Optimierungspotenzial und Stellhebel sind identifiziert

Interessiert? Sprechen Sie mit uns.

Spitäler als Erpressungsopfer

In den vergangenen Wochen berichteten die Medien von den Cyberangriffen auf Spitäler in den USA und Deutschland. Dabei wurden durch Öffnen von Mailanhängen Viren freigesetzt, welche im Hintergrund systematisch sämtliche Dateien mit einem geheimen Schlüssel verschlüsselten und damit für den Spital unlesbar machten. Die Herausgabe zum Entschlüsseln wurde gegen ein Lösegeld von mehreren Millionen Dollar versprochen.

NotfallDiese Angriff Methode wird von kriminellen Organisationen seit längere Zeit bereits eingesetzt und ist bei den Sicherheitsexperten wie auch den Behörden bekannt. Neben vielen privaten Rechnern waren auch ganze Stadtverwaltungen in Deutschland durch den Virus lahmgelegt. Spitäler als Opfer der Erpressung haben der Öffentlichkeit aber bewusst gemacht, dass Leib und Leben eines jeden einzelnen Bürgers durch Cyberangriffe bedroht sein kann.

Durch den grossen Kostendruck im Gesundheitswesen wird hier die Digitalisierung und Automatisierung mit Hochdruck durch modernste Technologie vorangetrieben. Dadurch werden die Prozesse effizienter und Kosten eingespart, was schlussendlich dem Patienten zugutekommt.

Was dabei aber vergessen ging oder vielleicht auch aus Kostengründen gestrichen wurde, ist die Implementierung von begleitenden Sicherheitsmassnahmen. Insbesondere fehlt ein Risikomanagement Prozess, welcher mögliche Bedrohungen und deren Auswirkungen evaluiert und für das Management transparent macht, damit Gegenmassnahmen entwickelt werden können.

Einen 100%igen Schutz gegen solche Cyber Attacken gibt es heute nicht – hier kann den Spitälern kein Vorwurf gemacht werden. Wohl aber kann mit vorsorglicher Notfallplanung der Schaden begrenzt werden und eine möglichst schnelle Rückkehr zum Normalbetrieb ermöglicht werden.

Dabei muss der Fokus auf den gespeicherten Daten und deren Bedeutung für den Spital liegen: wie in der Notfallaufnahme muss auch in der IT-Abteilung eine Triage vorgenommen werden, damit die dringendsten Massnahmen zuerst getan werden und das knappe Geld nicht am falschen Ort investiert wird.

Bevor nun also hektisch teure Technologie eingekauft wird, als Pflaster auf die Wunde, müssen die Basics umgesetzt werden mit Business Continuity- und Risk Management Prozessen, welche sich nicht nur auf Einbruch und Feuer als Bedrohung beziehen, sondern stets aktuell sind und eine Anpassung an die stetig ändernden Bedrohungen erlauben – und dies muss jetzt getan werden!

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Thomas Hediger, Associate Partner
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Kompetenzen IT-Excellence

Im Bereich Information Technology verfügt alevo ag über ein abgestimmtes Set von Kompetenzen vom Strategischen Informationsmanagement bis zum Projektmanagement.

alevo_IT_kompetenzen_2016

 

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Felix Hug, alevo ag, Managing Partner,
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Sind meine Ausgaben für die IT zu hoch?

Sind meine Ausgaben für die IT zu hoch? Wie stehen sie im Verhältnis zu Ausgaben bei anderen Firmen? Wo besteht Optimierungspotenzial und wie sehen dazu die Verbesserungsansätze aus? Die alevo ag verfügt über aktuelle Vergleichszahlen von ca. 250 Firmen aus der Schweiz, Deutschland und Österreich mit ca. 1500 Einzelverträgen und ca. 11’000 Preis/Kostensätzen. Das Benchmarking ist modular aufgebaut und alevo kann das gesamt IT-Leistungsspektrum benchmarken.

Fordern Sie ein Angebot für ein IT-Benchmarking bei uns an. Ein Angebot das sich für Sie schnell rechnet.

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Ulrich Kistner, Associate Partner
Email: kistner@alevo.ch
Tel.: +41 56 210 34 58

Produktionsverlagerungen

Wenn eine Verlagerung von Unternehmensteilen an andere Standorte geplant ist, soll dort alles so weiterlaufen wie am alten Standort. Möglichst ohne Unterbrechung.

Mit Alles meint man in der Regel auch die Organisation und IT. Hier hilft die alevo ag mit der  langjährigen Erfahrung ihrer Senior Berater in EU- und weltweiten Projekten und unterstützt bei der Planung und Durchführung der Verlagerung. Wir kümmern uns um die Unsicherheiten, in Bereichen wie Legal, Security, Ausfallsicherheit, Anpassung, SLA, Datentransfer, Support, Berichtswesen, etc., und stehen Ihrem Transfer- /Standortmanager und Umzugsteam kompetent zur Seite.

Sprechen Sie uns an, wir machen Ihnen ein Angebot.

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Ulrich Kistner, Associate Partner
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Datenverantwortung bleibt beim Dateneigentümer

Hohe Investitionen in IT Security der eigenen Infrastruktur wiegen viele Firmen in falscher Sicherheit.

Um das Risiko eines Schadens zu minimieren muss konsequent eine ganzheitliche Betrachtung mit Fokus auf den Datenfluss durchgeführt werden. Dabei sind alle Zulieferanten und Cloud Services systemübergreifend miteinzubeziehen. Eine klare Abgrenzung und eindeutige Zuordnung der IT-controls sind unumgänglich. Der Schaden und die Verantwortung bei einem Datendiebstahl bleiben nach wie vor beim Dateneigentümer!

Eine externe Überprüfung ihrer Schutzmassnahmen durch erfahrene Spezialisten lohnt sich in jedem Fall!

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Thomas Hediger, CISA, CRISC

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Thomas Hediger, Associate Partner
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