Archiv für den Monat: Januar 2020

Peer Group IT-Benchmarking – Der Benchmark mit Austausch

Beim herkömmlichen Benchmarking wird die eigene Leistung mit „Best Practice“- Kennzahlen aus einem bestehenden Datenpool verglichen. Diese Art des Benchmarks liefert Fakten, die einer optimalen Standortbestimmung der Informatik dienen und auf deren Grundlage IT-Verantwortliche Ihre IT-Services optimieren können. Der Peer Group-Benchmark verfolgt zwar dieselbe Zielsetzung, dies allerdings innerhalb einer individuellen Vergleichsgruppe. Anstelle anonymisierter Vergleichswerte aus einer Datenbank, werden die Vergleichswerte von den teilnehmenden Unternehmen selbst bereitgestellt und alle miteinander verglichen.

Ablauf

Grafik Peergroup IT-Benchmarking v02Der Ablauf eines Peer Group-Benchmarks beginnt mit der Klärung und Abstimmung des Benchmark Umfangs mit den teilnehmenden Unternehmen. Nach dem Kick-off mit den Projektteam Mitgliedern der teilnehmenden Unternehmen, werden mittels Leistungs- und Kosten- Erfassungsbögen, die relevanten Daten innerhalb der Unternehmen ermittelt. Im Rahmen eines oder mehreren Workshops, wird mit jedem Unternehmen individuell die vorausgefüllten Erfassungstabellen besprochen, verifiziert und ergänzt. Damit die teilnehmenden Unternehmen die Benchmarking Ergebnisse besser beurteilen und einschätzen können, haben die teilnehmenden Unternehmen die Möglichkeit ihre Strategien und das Umfeld in den im Benchmark betrachteten Bereichen den anderen Teilnehmern in einem Workshop zu präsentieren. Parallel dazu müssen die erhobenen Daten, untereinander abgestimmt und normiert werden. Ist dies geschehen, kann der eigentliche Benchmark durchgeführt und die Ergebnisse aufbereitet werden. In einer Präsentation werden anschliessend die gewonnen Erkenntnisse aufgezeigt und mit den Teilnehmer diskutiert.

Vorteile

  • Keine anonymen Vergleichsdaten – Vergleich der Kosten & Leistungen mit bekannten Unternehmen
  • Sehen „wie es andere machen“ – Fördert den persönlichen Austausch der Experten zwischen den Unternehmen
  • Etabliertes Vorgehen – Transparente und bekannte Methodik gewährleistet durch langjährige Benchmarking- und IT-Praxiserfahrung
  • Bedarfsgerechte Erfassung – Detailtiefe wird in enger Abstimmung mit den Unternehmen festgelegt
  • 360°-Grad-Blick: Berücksichtigung von Kosten, Mengen, Qualitäten, Leistungsinhalten, Reifegraden und Besonderheiten
  • Detaillierte Ergebnisse – Neben den Kosten werden weitere Schlüsselkennzahlen ausgewertet sowie die Optimierungspotenziale und –ansätze ausgewiesen
  • Kosteneffizient: Kosten für den Peer Group Benchmark tiefer als ein Einzel Benchmark

Fragen?

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Der nächste Schritt – Was kommt nach dem Hype um Agilität?


Lesen Sie hier, wie Sie Ihre Organisation aus der Komfortzone bringen, und Innovation und Produktivität jenseits von Methoden steigern können

Unternehmen tun viel, um sich stetig zu verbessern. Reorganisationen, Change-Programme und neue Arbeitsmethoden gehören vieler Orts zum Alltag. Allzu oft bleibt deren Wirkung jedoch hinter den Erwartungen zurück, und die Menschen (Führungskräfte wie Mitarbeiter) fühlen sich mehr als Gegenstand denn als Gestalter der Veränderungen.
Dabei steigt der Druck stetig agiler, innovativer, attraktiver und effizienter zu werden. Und nur wirklich leistungsstarke Unternehmen werden auch in Zukunft erfolgreich sein.
Die Produktivität eines Unternehmens erhöht sich jedoch nicht mit agilen Methoden oder neuen Konzepten alleine. Was es braucht ist ein wirksamer Mix aus Methoden, Strukturen und Führungsinstrumenten – individuell abgestimmt auf Ihre Ziele, Ihr Team und Ihre Kunden.

Die ideale Organisation

Im Ergebnis verbinden sich damit 4 Elemente, die bislang vielfach getrennt betrachtet werden.

1. Aufbau-Organisation

Moderne Organisationen orientieren sich äusserlich an den Wertschöpfungsketten zum Kunden, und innerhalb am Informationsfluss im Unternehmen.

2. Ablauf-Organisation

Bei innovativer Arbeit entsteht Effizienz auf andere Art als bei klassischen Routineprozessen. Das Risiko von Neuentwicklungen liegt darin, dass man ein unpassendes Produkt entwickelt. Sei es, dass der Kunde/Anwender es nicht annimmt, oder z.B. die technische Lösung zu aufwändig und damit teuer ist. Gute Entwicklungsprozesse minimieren daher gezielt Risiken und Unbekannte, und etablieren gezielt die nötigen Entscheidungsstrukturen. Ausserdem nutzen sie vorhandene Informationen bzw. Rahmenbedingungen als Grundlage für die Planung.

3. Führung

Innovative Arbeit verschiebt die Aufgaben von Team und Führung grundlegend. Viele (wenn auch nicht alle) Entscheidungen müssen vom Team getroffen werden. Dafür braucht es einen Rahmen. Wirksame Führung besteht zudem in der Unterstützung und Optimierung des Teams dort, wo es selbst nicht weiterkommt (betrifft Inhalt und Prozess).

Führungsinstrumente und Führungskräfte entsprechend weiterzuentwickeln ist ein Schlüssel für mehr Produktivität.

4. Kultur

Zufriedene Menschen arbeiten produktiver, und in der Innovation ist dieser Faktor erfolgskritisch. Kultur ist nichts, was die HR-Abteilung auf ein paar schönen Slides definieren kann. Vielmehr besteht Kultur aus den täglichen gelebten Handlungen – und die werden von der Führung beeinflusst.

Kritisch sind u.a. eine vertrauenswürdige Führung (Kongruenz von Worten und Taten) sowie ein Ziel- und Performance-Management, das als fair empfunden wird und Ängste vermeidet. Diese Aspekte sind sehr heikel und häufig der Grund für eine schwache Motivation oder Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft.

Der Weg zu mehr Produktivität

Wichtig ist nun für alle Beteiligten, einen Rahmen für Veränderungen zu schaffen, der Orientierung und Kontrolle gibt.

Der falsche Ansatz wäre es, eine einmalige Transformation hin zu einer leistungsfähigeren Organisation zu suchen. Veränderung ist längst ein stetiger Bestandteil des Marktumfelds. Daher ist die wichtigste Fähigkeit eines Unternehmens, sich selbst fortlaufend anpassen und verbessern zu können.

Um diese Fähigkeit zu entwickeln braucht es zwei Dinge:

  1. Eine grundlegende Vorgehensweise, um notwendige Veränderungen zu identifizieren, priorisieren, wirksam umzusetzen und kurzfristig den Erfolg zu messen.
  2. Das Zielbild einer idealen Organisation – d.h. ein Verständnis dafür, wie unter den individuellen Umständen die bestmögliche Wertschöpfung erreicht werden kann.

Die richtige Vorgehensweise basiert naheliegender Weise auf einem iterativen Plan-Do-Check-Act Zyklus, wie er aus vielen Methoden bekannt ist.

Kritisch ist es jedoch, einen strategischen Ansatz für die Priorisierung des Backlogs zu haben. Es geht ja nicht nur um kleine, taktische Verbesserungen, sondern um eine gezielte Weiterentwicklung des Unternehmens.

Auch hierfür gibt es Werkzeuge. Ein starkes Instrument, aus Zielen konkrete Lieferobjekte abzuleiten, ist etwa die OKR-Methode (Objectives / Key Results, bekannt durch den Einsatz bei Google). Ebenso wie für Produkte ist diese auch sehr gut auf organisatorische Veränderungen anwendbar. Zusammen mit dem Zielbild einer idealen Organisation lassen sich konkrete, relevante Ziele definieren und direkt wirksame Massnahmen ableiten. Geplante Aufwände lassen sich somit plausibilisieren und priorisieren.

Strategische Verbesserung

Fazit

Nach dem Hype um Agilität und neue Arbeitskonzepte kommt die leistungsstarke Organisation. Diese zeichnet aus:

  1. Auf dem Weg zu einem innovativen und effizienten Unternehmen bringen Methoden alleine nicht das gewünschte Ergebnis. Es braucht einen wirksamen Mix aus Methoden, Strukturen und Führungsinstrumenten, der auf die individuelle Situation optimiert ist.
  2. Ein Zielbild der Organisation, dass von der Kundenzentrierung abgeleitet ist und auf effektiven, innovativen Prozessen und Rahmenbedingungen beruht.
  3. Ein strategischer Verbesserungsprozess, der es erlaubt, fortlaufend wirksame Massnahmen zu identifizieren und zielgerichtet in kurzen Zyklen umzusetzen.

Das wichtigste: Der Weg dorthin holt Mitarbeiter und Führungskräfte wieder ins Boot.